Der findes mange bud på, hvordan man skaber succes i en virksomhed. Nogle metoder fokuserer på effektivitet og omkostninger såsom f.eks. Lean-filosofien. Andre tilgange tager afsæt i kunden og markedet. Og helt andre principper fokuserer på innovation og nye forretningsmuligheder. Min erfaring er, at ingen af disse tilgange alene kan sikre en virksomheds langsigtede succes.
Studier af vækstvirksomheder viser, at en langsigtet og sund strategisk udvikling kræver en balance mellem tre hensyn (1):
- Hensynet til produktivitet.
- Hensynet til fleksibilitet.
- Hensynet til kreativitet og fornyelse.
De tre hensyn repræsenterer tre tidsperspektiver (fortid, nutid og fremtid). Enhver virksomhed starter med en kreativ/skabende impuls (3), når den etableres. I startfasen er fokus stærkt rettet mod kunden/markedet, som stiller krav om fleksibilitet (2). Ret hurtigt vil virksomheden, hvis den vokser, gå over i en driftsfase, hvor der stilles krav om stabilitet, effektivitet og kvalitet i leverancen (1).
Den kreative impuls i starten af en virksomhedens liv skaber det indledende eksistens-/forretningsgrundlag eller mission. Eksistensgrundlaget/missionen består på det mest grundlæggende niveau af en "buket" af kompetencer, der dækker et eller flere behov i omgivelserne.
Forskning og praksis viser, at ethvert eksistensgrundlag har en begrænset "holdbarhed". Behov udvikler sig, vokser, ændrer sig og forsvinder. Virksomhedens udfordring bliver derfor på den ene side, at kunne opretholde stabilitet, effektivitet og kvalitet i den nuværende organisation med afsæt i den nuværende mission. På den anden side kræver langsigtet vækst og strategisk balance, at virksomheden løbende og samtidig arbejder på at forny sit eksistensgrundlag.
Hvis en virksomhed skal opretholde en sund balance mellem effektiv drift og fornyelse kræver det håndtering af tre forskellige strategiske perspektiver som nævnt ovenfor. Som det fremgår af ovenstående er de tre perspektiver i indbyrdes konflikt. Vi kender f.eks. alle til konflikten mellem hensynet til effektivitet og stabil drift internt i vores organisation og de konstant svingende krav fra vores kunder (fleksibilitet). Mest markant er selvfølgelig konflikten mellem den eksisterende organisation (stabilitet og effektivitet) og hensynet til fornyelse (kreativitet). Det er således ikke ualmindeligt at fornyende tanker, koncepter og tiltag direkte eller indirekte saboteres af den eksisterende organisation. Eksempelvis vil kravet om fornyelse og kreativitet typisk (men selvfølgelig ikke altid!) møde meget lidt forståelse i regnskabs-/økonomifunktionen og andre interne funktionsområder, som arbejder med et stærkt fokus på den eksisterende drift. Fornyelse vil her ofte ses som en trussel.
Den mest risikofyldte tilgang til strategisk udvikling er at satse ensidigt på en eller to af perspektiverne. Da de tre perspektiver er i indbyrdes konflikt, vil et ensidigt fokus på kort sigt betyde færre konflikter i organisationen. Strategisk set betyder det dog også, at virksomheden har mistet den meget vigtige indre dynamik. Når en virksomhed bliver presset, er der en tendens til (uanset situationen) at satse ensidigt på effektivisering af den eksisterende organisation, da der i denne situation vil være et umiddelbart og kortsigtet krav om indtjening. Omkostningsreduktion vinder tid. Men det siger sig selv, at denne tilgang kan være farlig og uholdbar på længere sigt. Eksempelvis hvis organisationen grundlæggende har et fornyelsesproblem. Ubalance mellem de tre perspektiver vil medføre en række krisesymptomer.
Samtidig må vi i vores dynamiske verden forvente, at en virksomhed er i konstant forandring. Såvel virksomhed som omgivelser ændrer sig hele tiden. Målet er derfor ikke ligevægt eller harmoni. Det er simpelthen urealistisk. Det giver mere mening at se en virksomheds udvikling som windsurfer. Windsurferen står på et meget lille bræt, der er ekstremt følsomt overfor påvirkninger fra omgivelserne f.eks. i form af bølger, strøm og vind. De skiftende situationer klares ved større eller mindre tilpasninger. Nogle tilpasninger har man god tid til. Andre sker her og nu. Afgørende for succes er, at såvel teknik/udstyr som kompetencer er i top.
(1) Baghai, Mehrdad m.fl.. The Alchemy of Growth. Perseus Books Group. (2000)